Tác giả: admindaotao

Warren Buffett nói về Quản lý, Đạo đức, và Sự hợp lý – P2

Quyền chọn Chứng khoán
Cùng với những khoản tiền lương cao ngất trời, theo lẽ thường nhà quản lý cấp cao của các công ty thương mại công còn nhận được quyền chọn chứng khoán giá cố định, thường ràng buộc với doanh thu của công ty, nhưng rất hiếm khi ràng buộc với tình hình công việc thực tế của nhà quản lý.
Điều này trái với ý muốn của Buffett. Ông nói, khi quyền chọn chứng khoán được chuyển giao rất cẩu thả, các nhà quản lý với khả năng làm việc dưới mức trung bình sẽ được nhận ở mức “hào phóng” không kém gì những nhà quản lý có khả năng làm việc tuyệt vời. Theo lối suy nghĩ của Buffett, thậm chí nếu nhóm của bạn đạt danh hiệu dẫn đầu, bạn cũng không thể đánh đồng người đáng được trả 350 đô la và người chỉ đáng nhận 150 đô la trong nhóm.
Tại Berkshire, Buffett sử dụng một hệ thống lương thưởng cho các nhà quản lý theo năng lực làm việc. Phần thưởng không lệ thuộc vào quy mô của công ty, tuổi tác của các cá nhân, hay tổng lợi nhuận của Berkshire. Buffett tin rằng cá nhân làm việc tốt nên được nhận phần thưởng cho dù giá chứng khoán của Berkshire tăng hay giảm. Thay vào đó, các nhà quản lý cao cấp lại được thưởng dựa trên thành công của họ trong việc thực hiện tốt các mục tiêu trong phạm vi trách nhiệm của họ. Một số nhà quản lý được thưởng vì doanh thu tăng, những người khác lại được thưởng vì làm giảm chi phí hay giảm bớt chi phí vốn. Cuối năm, Buffett không phân phát quyền chọn chứng khoán mà ông viết séc. Một số séc có giá trị khá lớn. Các nhà quản lý có thể sử dụng tiền mặt nếu họ thích. Nhiều người sử dụng số tiền thưởng này để mua chứng khoán của Berkshire.
Thậm chí khi quyền chọn chứng khoán được coi là một phần hợp pháp trong số tiền thưởng, thì Buffett vẫn cảnh báo chúng ta hãy quan sát xem chúng chiếm bao nhiêu phần trăm trong bảng cân đối kế toán của một công ty. Ông tin rằng chúng nên được xem là một chi phí vì tác động của chúng tới phần lợi nhuận được báo cáo là rõ ràng. Điều này dường như quá rõ ràng đến nỗi không có gì phải bàn cãi nữa cả. Đáng buồn là, không phải tất cả các công ty đều có cách nhìn nhận này.
Theo suy nghĩ của Buffett, đây là một khía cạnh khác của sự sẵn sàng chấp nhận số tiền trả vượt mức dự tính. Trong thư gửi cổ đông năm 2003, ông viết: “Khi các nhà quản lý CEO hay các đại diện của họ gặp gỡ các uỷ ban bồi thường, thường sẽ có một bên – bên quan chức cấp cao – quan tâm chú ý nhiều hơn hẳn bên kia về việc chốt hạ của bản thoả thuận. Ví dụ, một CEO sẽ luôn nhận được phần chênh lệch giữa nhận quyền chọn cho 100 nghìn cổ phiếu hay cho 500 nghìn cổ phiếu. Tuy vậy, đối với một uỷ ban được mời, phần chênh lệch dường như không quan trọng”.
Cảm xúc mạnh mẽ của Buffett về chủ đề này có thể nhận thấy trong phản ứng với thông báo của Amazon hồi tháng Tư năm 2003 rằng công ty sẽ bắt đầu tính chi phí quyền chứng khoán. Buffett đã viết cho CEO Jeff Bezos rằng công ty đã “rất dũng cảm” và quyết định của ông sẽ được “thừa nhận và ghi nhớ”. Một tuần sau, Buffett đã mua 98,3 triệu đô la trái phiếu có mức sinh lợi cao của Amazon.

Warren Buffett nói về Quản lý, Đạo đức, và Sự hợp lý

Trong tất cả các cuộc tiếp xúc của ông với cổ đông Berkshire, và thực sự với thế giới nói chung, Buffett luôn luôn nhấn mạnh quá trình tìm kiếm những nhà quản lý thật thà và ngay thẳng. Ông tin rằng điều đó không chỉ là những giá trị liên kết trên thế giới ngày nay, mà còn là vấn đề nòng cốt quyết định sự thành công cuối cùng của một công ty và khả năng lợi nhuận trong dài hạn.
Thù lao điều hành, quyền chọn chứng khoán, sự độc lập của giám đốc, thủ đoạn kế toán – những vấn đề này đã chạm vào nỗi niềm của Buffett, và ông không ngần ngại cho chúng ta biết ông cảm thấy như thế nào.
CEO hám lợi và tính cưỡng chế tổ chức
Trong thư gửi cổ đông năm 2001, Buffett viết: “Charlie và tôi lấy làm phẫn nộ với tình trạng phổ biến trong vài năm trước đây, cổ đông bị thua lỗ hàng tỉ đô la còn các CEO, những người sáng lập và những vị quan chức chóp bu khác – cha đẻ của những thảm hoạ này – lại đang hối thúc các nhà đầu tư mua cổ phiếu trong khi cùng lúc đó bán tống bán tháo số cổ phiếu của chính họ, đôi khi còn sử dụng nhiều thủ đoạn để che giấu hành động của họ. Những vị lãnh đạo này coi các cổ đông là những kẻ khờ khạo, chứ không phải là đối tác…
Những bê bối kế toán đã gióng lên hồi chuông cảnh báo trên toàn nước Mỹ. Các cổ đông bắt đầu đặt câu hỏi và băn khoăn không biết các công ty của họ có quản lý các vấn đề trung thực và minh bạch hay không. Tất cả chúng ta ngày càng nhận thức rõ ràng hơn rằng trong hệ thống quản lý thường tồn tại nhiều vấn đề bất cập: Các CEO nhận được khoản lương thưởng khổng lồ trong khi vẫn sử dụng tiền của công ty để mua máy bay riêng và phung phí vào những bữa tiệc linh đình, và các giám đốc thì thường ký tên đóng dấu vào bất kỳ quyết định quản lý nào được quyết định sẽ thực hiện. Dường như không có một CEO nào có thể cưỡng lại cám dỗ có được những khoản lương không lồ và phong cách sống phung phí mà những CEO khác đang được hưởng. Đó chính là điểm tiêu cực nhất của tính cưỡng chế tổ chức.
Theo Buffett, tình hình vẫn chưa có chuyển biến gì đáng kể. Trong thư gửi
cổ đông năm 2003, ông cảnh báo, “bệnh hám lợi” dường như không hề suy giảm. Ông viết: “Tình trạng phung phí của các CEO tăng mạnh hơn trong những năm 1990. Để phán xét xem liệu Corporate America có nghiêm túc cải tổ chính bản thân họ hay không, việc thanh toán của CEO vẫn là thử nghiệm. Cho tới ngày hôm nay, các kết quả thu được vẫn không đáng khích lệ”.

Hướng dẫn đầu tư – nguyên lý quản lý – P4

Công ty Washington Post
Buffett nói với chúng tôi rằng thậm chí báo chí hạng ba cũng có thể thu được lợi nhuận đáng kể. Do thị trường không yêu cầu những tiêu chuẩn cao dành cho một tờ báo, nên đó chính là trách nhiệm ban quản lý phải tự đặt ra. Đó chính là những tiêu chuẩn cao và những khả năng của ban quản lý có thể làm khác biệt phần lợi nhuận của công ty khi so sánh với những nhóm công ty cùng ngành. Năm 1973, nếu Buffett đầu tư vào Gannett, Knight – Ridder, New York Times Mirror số tiền 10 triệu đô la mà ông đã đầu tư vào Washington Post thì lợi nhuận đầu tư của ông sẽ trên mức trung bình, phản ánh tính kinh tế đặc biệt của ngành kinh doanh báo chí trong suốt giai đoạn này. Nhưng số tiền 200 -300 triệu đô la dư thừa theo giá trị thị trường mà Washington Post thu được đã qua mặt các công ty cùng ngành. Buffett nói: “Trong phạm vi rất rộng, điều này xuất từ bản chất vượt trội của những quyết định quản lý do Kay (Katherine Graham) đưa ra khi so sánh với những quyết định do các nhà quản lý của những công ty truyền thông khác”.

Katherine Graham có khả năng mua số lượng lớn chứng khoán của Washington Post với mức giá hời. Buffett nói, Kay cũng rất dũng cảm đương đầu với công đoàn lao động, giảm thiểu chi phí, và tăng giá trị kinh doanh báo chí. Các cổ đông của Washington Post thật may mắn vì Katherine Graham đã đặt công ty vào vị trí quá thuận lợi.
Việc đánh giá con người cần dựa trên ba phẩm chất: liêm chính, thông minh và nghị lực. Và nếu bạn không có phẩm chất thứ nhất thì hai phẩm chất còn lại sẽ đẩy bạn xuống vực sâu.

Hướng dẫn đầu tư – nguyên lý quản lý – P3

Clayton Homes
Trong một ngành công nghiệp đang bị bóp nghẹt bởi chính những vấn đề do nó tự tạo ra, thì Clayton nổi bật lên với đội ngũ quản lý hùng mạnh và mô hình kinh doanh thông minh.
Hiện tại, những ngôi nhà di động được sản xuất chiếm 15% trong tổng số nhà ở Mỹ. Xét trên nhiều khía cạnh, hình ảnh tiêu cực theo lịch sử của chúng đang biến mất. Những ngôi nhà di động ngày càng giống với những ngôi nhà được xây dựng kiên cố về kích cỡ và quy mô, chất lượng xây dựng được luôn được cải thiện, chúng đang cạnh tranh với những ngôi nhà cho thuê, chúng có những lợi thế về thuế mà theo đó người chủ ngôi nhà không phải sở hữu phần tài sản cơ bản, và việc thế chấp hiện tại đang được những công ty thế chấp lớn khác và các văn phòng chính phủ như Fannie Mae hỗ trợ.
Tuy vậy, do những ngôi nhà này rẻ hơn đáng kể so với nhà xây kiên cố (mức giá trung bình năm 2002 là 48 800 đô la so với 164 217 đô la), thị trường chính vẫn là những khách hàng của dòng sản phẩm giá thấp. Trong năm 2002, hơn 22 triệu người dân Mỹ sinh sống trong các ngôi nhà di động, với mức thu nhập gia đình trung bình là 26.900 đô la.
Trong những năm 1990, nhiều nhà sản xuất bị dính dáng tới một vụ việc rắc rối hai chiều do họ tự đặt ra cho mình, và rất nhiều người trong số họ thất bại. Một phần của rắc rối hai chiều này đó là sự chấp nhận ngày càng gia tăng và phổ biến của những ngôi nhà kiểu này, khiến nhiều công ty trong ngành đẩy mạnh việc quá mở rộng quy mô công ty. Nhân tố siết chặt khác đó là lòng tham.
Những ngôi nhà được bán thông qua những người bán lẻ, hoặc là những nhà buôn độc lập đại diện cho một số nhà sản xuất hoặc là những đại lý của riêng công ty. Chính tại đó, trong cùng một lô hàng, người mua thường thấy hoạt động huy động vốn, thường là một chi nhánh của nhà sản xuất/ người bán lẻ. Bán ồ ạt tạo ra lợi nhuận tức thì cho các nhà bản lẻ và phần hoa hồng khổng lồ cho các nhà môi giới. Nó cũng tạo ra những vấn đề kinh tế khổng lồ trong phạm vi xa hơn. Một thực tế đáng buồn là rất nhiều ngôi nhà được bán cho những người đang trong tình trạng kinh tế bấp bênh, và tỉ lệ tái sở hữu cao, làm giảm nhu cầu nhà mới. Khi tỉ lệ thất nghiệp tăng trong vài năm trước đây, thì các khoản vay phạm pháp cũng tăng. Nhân tố cung quá mức hàng tồn kho từ những năm 1990, và thời gian kinh tế thắt chặt mà đã thu hẹp chi tiêu trên mọi lĩnh vực, và làm tăng thêm tình trạng ảm đạm trong toàn ngành.
Phần lớn vấn đề đều bắt nguồn từ những khoản nợ xấu đang quá phổ biến trong ngành kinh doanh nhà. Vậy tại sao tất cả họ đều làm như vậy? Bởi vì mỗi công ty lo sợ bị mất thị phần nếu làm khác. Nói tóm lại, đó là tai hoạ của tính cưỡng chế tổ chức. Clayton không hoàn toàn thoát khỏi, nhưng cũng đã tránh được hầu hết những sai lầm nghiêm trọng.
Điều quan trọng nhất là, Clayton trả thù lao cho người bán hàng theo một cách khác. Phần hoa hồng của người bán hàng và người quản lý được tính toán không chỉ theo số lượng những ngôi nhà được bán mà còn dựa trên chất lượng và quá trình hoạt động của khoản vay. Đội ngũ nhân viên bán hàng chia sẻ gánh nặng tài chính khi khoản nợ không phát huy được tác dụng, và chia sẻ doanh thu khi các khoản vay hoạt động tốt. Ví dụ, một quản lý bán hàng đang phải giải quyết việc bán hàng và thu được tiền của một ngôi nhà di động trị giá 24 nghìn đô la. Nếu khách hàng không thể thanh toán, Clayton sẽ bị mất 25 nghìn đô la, và người quản lý phải chịu trách nhiệm đối với một nửa số tiền thua lỗ đó. Nhưng nếu khoản nợ hoạt động tốt, người quản lý cũng sẽ được một nửa số đó. Điều đó đẩy gánh nặng tránh các khoản nợ xấu lên vai nhân viên bán hàng.
Phương pháp thanh toán: Năm 2002, “chỉ có 2,3% số chủ sở hữu nhà với khoản thế chấp của Clayton là những kẻ phạm pháp 30 ngày”. Con số đó xấp xỉ một nửa tỉ lệ phạm pháp trong ngành. Cuối những năm 1990, khi hơn 80 nhà máy và bốn nghìn người bán lẻ bị phá sản, Clayton chỉ phải đóng cửa 31 cửa hàng bán lẻ và không hề đóng cửa nhà máy nào cả. Đến năm 2003, khi Buffett tham gia, Clayton đã thoát khỏi tình trạng suy thoái trong nền kinh tế nói chung và ngành công nghiệp sản xuất nhà di động nói riêng với vị thế mạnh mẽ hơn và tốt đẹp hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào.
Warren Buffett đã mua Clayton Homes bởi vì ông thấy Jim Clayton là một người năng động, chăm chỉ, thông minh và có kỹ năng quản lý tốt. Clayton không chỉ thể hiện một lần mà là tới hai lần rằng ông có thể vượt qua tình trạng suy thoái trong ngành bằng cách xây dựng mô hình kinh doanh của ông để tránh được tính cưỡng chế tổ chức cực kỳ tai hại.

Hướng dẫn đầu tư – nguyên lý quản lý – P2

Công ty Coca-Cola
Khi Goizueta tiếp quản Coca-Cola, một trong những hành động đầu tiên của ông đó là loại bỏ những ngành kinh doanh không liên quan mà vị CEO tiền nhiệm đã phát triển và hướng công ty trở lại với ngành kinh doanh cơ bản của nó là bán nước ngọt. Đó là một minh chứng rõ ràng về khả năng chống lại tính cưỡng chế tổ chức của Coca-Cola.
Không thể phủ nhận rằng cắt giảm quy mô của công ty thành một ngành kinh doanh đơn lẻ thực sự là một sự thay đổi táo bạo. Điều khiến cho chiến lược của Goizueta thậm chí còn đáng chú ý hơn đó là lòng sẵn sàng thực hiện hành động này của ông vào một thời điểm mà những công ty khác trong ngành đang hành động theo hướng ngược lại hoàn toàn. Một số công ty đồ uống hàng đầu đang đầu tư lợi nhuận của họ vào những ngành kinh doanh không liên quan khác. Anheuser – Busch sử dụng lợi nhuận từ ngành kinh doanh bia để đầu tư vào công viên giải trí. Brown Forman, nhà sản xuất và phân phối rượu và rượu mạnh, đầu tư lợi nhuận vào các ngành kinh doanh đồ sứ, pha lê, bạc và hành lý, tất cả những ngành kinh doanh này đều có mức sinh lợi thấp hơn. Công ty TNHH Seagram, một công ty rượu và các sản phẩm rượu mạnh toàn cầu đã mua Universal Studios. Đối thủ cạnh tranh đồ uống chính của Coca-Cola Pepsi cũng mua các ngành kinh doanh đồ ăn nhanh (Frito-Lay) và các nhà hàng bao gồm cả Taco Bell, Kentucky Fried Chicken, và Pizza Hut.

Không chỉ hành động của Goizueta tập trung sự chú ý của công ty vào sản phẩm lớn nhất và quan trọng nhất, mà nó còn có tác dụng tái phân bổ nguồn lực của công ty vào ngành kinh doanh có khả năng lợi nhuận nhất. Kể từ khi sự chuyển hướng kinh tế tập trung vào kinh doanh nước giải khát gây ảnh hưởng sâu sắc tới sự chuyển hướng kinh tế của các ngành kinh doanh khác, giờ đây công ty tái đầu tư lợi nhuận vào ngành kinh doanh có mức thu lợi cao nhất.

HƯỚNG DẪN ĐẦU TƯ – Nguyên lý quản lý

Thậm chí khi các nhà quản lý chấp nhận quan điểm cho rằng công ty của họ phải thay đổi hoàn toàn hoặc sẽ đối mặt với khả năng phải đóng cửa, thì thực hiện kế hoạch này quá khó đối với hầu hết các nhà quản lý. Rất nhiều người không chịu nổi sức cảm dỗ thà mua một công ty mới còn hơn là tiếp tục đối mặt với những con số tài chính của vấn đề hiện tại.

Vậy tại sao họ lại làm điều này? Buffett tách biệt ba nhân tố ông cảm thấy là có ảnh hưởng lớn nhất tới hành vi của ban quản lý. Trước hết, hầu hết các nhà quản lý không thể kiểm soát được sự thèm khát hành động. Hành động thái quá kiểu này thường dẫn tới việc đại lý của công ty sẽ thuộc về các nhà tiếp quản công ty. Thứ hai, hầu hết các nhà quản lý luôn luôn so sánh doanh thu, lợi nhuận, thù lao điều hành của công ty họ với các công ty khác cả trong và ngoài ngành. Những sự so sánh này lúc nào cũng vậy sẽ là lời kêu gọi hành động thái quá. Cuối cùng, Buffett tin rằng hầu hết các nhà quản lý đều phóng đại khả năng quản lý của họ.

Một vấn đề phổ biến khác đó là kỹ năng phân bổ yếu kém. Như Buffett chỉ ra, các CEO thường tiến lên vị trí của họ do nổi trội hơn trong những lĩnh vực khác của công ty, bao gồm quản trị, kỹ sư, marketing, hoặc sản xuất. Do họ có ít kinh nghiệm phân bổ nguồn vốn, nên hầu hết các CEO chuyển công việc đó sang các nhân viên, tư vấn viên, hoặc chủ ngân hàng. Tại đây, tính cưỡng chế tổ chức bắt đầu tham gia vào quá trình đưa ra quyết định. Buffett chỉ ra rằng nếu CEO khát khao một vụ chuyển nhượng tiềm năng đòi hỏi một tỉ lệ 15% lợi nhuận trên vốn đầu tư để bảo lãnh cho vụ mua bán, thì sẽ thật đáng kinh ngạc khi các nhân viên báo cáo cho ông ta rất trôi chảy rằng doanh nghiệp đó thực tế có thể đạt được 15,1%.

Minh chứng cuối cùng cho tính cưỡng chế tổ chức là sự bắt chước máy móc. Nếu tất cả các công ty A, B, và C cùng làm một thứ giống nhau, thì chắc chắn đó chính là nguyên nhân khiến CEO của công ty D cũng phải buộc công ty của ông hành động như vậy.
Buffett tin rằng đó không phải là do tính chất dễ bị mua chuộc hay là sự ngu dại, mà đó là những tình huống khiến các công ty này thất bại. Hơn thế nữa, đó là sự năng động tổ chức của tính cưỡng chế khiến cho việc chống lại hành vi bị lên án trở nên khó khăn.

Nguyên lý quản lý (P14)

Nếu ban quản lý có được sự khôn ngoan và lòng tín nhiệm bằng cách sẵn sàng đối mặt với các sai lầm, vậy tại sao lại có quá nhiều các bản báo cáo thường niên chỉ để cập đến sự thành công? Nếu phân bổ nguồn vốn quá đơn giản và hợp lý, thì tại sao nguồn vốn lại được phân bổ quá nghèo nàn? Buffett đã biết rằng câu trả lời là một lực lượng vô hình mà ông gọi là “institutional imperative” cưỡng chế tổ chức – khuynh hướng trong đó các nhà quản lý bắt chước hành vi của những nhà quản lý khác mà không cần biết rằng hành vi đó có thể ngu ngốc hoặc bất hợp lý như thế nào.

_103202187_warrenbuffet

Ông nói rằng đó là một phát hiện của sự nghiệp kinh doanh đáng ngạc nhiên nhất. Tại trường, ông được dạy rằng những nhà quản lý có kinh nghiệm là những người chân thật, thông minh và tự động đưa ra những quyết định kinh doanh hợp lý. Trong khi ở bên ngoài thế giới kinh doanh, ông lại học được rằng “sự hợp lý thường bị hao mòn đi khi tính cưỡng chế tổ chức phát huy tác dụng”.

Buffett đã học bài học này từ lâu. Jack Ringwalt, Giám đốc Công ty Bồi thường Quốc gia (National Indemnity), mà Berkshire mua lại hồi năm 1967, giúp Buffett khám phá ra sức mạnh của tính cưỡng chế. Trong khi phần lớn các công ty bảo hiểm đều ký các hợp đồng bảo hiểm dựa trên điều khoản bảo đảm cho trường hợp lợi nhuận của công ty không đủ hoặc tệ hơn là trong trường hợp bị thua lỗ, thì Ringwalt đã bước ra khỏi thị trường và từ chối ký các hợp đồng bảo hiểm mới. (Bạn có thể tham khảo câu chuyện đầy đủ trong Chương 3). Buffett đã nhận ra sự thông thái trong các quyết định của Ringwatl và làm theo chúng. Ngày nay, các công ty bảo hiểm của Berkshire vẫn hoạt động dựa trên nguyên tắc này.

Vậy đằng sau tính cưỡng chế tổ chức đã thúc đẩy rất nhiều doanh nghiệp là gì? Đó chính là bản chất con người. Hầu hết các nhà quản lý không sẵn lòng để phơi bày sự thua lỗ trầm trọng quý vừa rồi của công ty cho công chúng, trong khi những công ty khác quý vừa qua vẫn tạo được lợi nhuận, mặc dù chắc chắn họ đang đâm đầu xuống biển. Chuyển dịch phương hướng không bao giờ đơn giản. Đi theo con đường dẫn tới thất bại mà các công ty khác đã đi qua thường dễ dàng hơn thay đổi đường hướng của công ty.
Phải thừa nhận là, Buffett và Munger cùng được hưởng vị trí được bảo vệ giống nhau trong khuôn khổ tự do của họ để sẵn sàng ngay thật với tin xấu: Họ không phải lo lắng sẽ bị sa thải, và điều này làm họ tự do đưa ra những quyết định trái với lệ thường. Tuy vậy, một nhà quản lý với kỹ năng giao tiếp tốt nên thuyết phục các cổ đông chấp nhận thua lỗ trong ngắn hạn và thay đổi phương hướng của công ty nếu nó mang lại kết quả vượt trội theo thời gian.

Buffett đã học được rằng không thể chống lại tính cưỡng chế tổ
chức, thường thì sẽ có ít việc để làm với các cổ đông của công ty hơn các nhà quản lý sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi căn bản.