Tháng: Tháng Sáu 2019

Nguyên lý quản lý (P7)

Kể từ khi Holland “nắm dây cương”, Fruit of the Loom trải qua một cuộc cơ cấu lại hầu như toàn bộ bộ máy hoạt động để giảm thiểu chi phí. Công ty giảm bớt chi phí vận chuyển, giảm thời gian làm thêm, và thu dọn hàng tồn kho. Công ty sắp xếp lại những ngành kinh doanh phụ, xoá sổ những dòng sản phẩm không có khả năng sinh lợi, tìm kiếm hiệu quả mới trong quá trình sản xuất, và nỗ lực để làm hài lòng khách hàng bằng cách hoàn thành đơn đặt hàng đúng hẹn.

Con người và công ty của buffett

Gần như ngay lập tức, tình trạng của công ty được cải thiện trông thấy. Lợi nhuận tăng, chi phí hoạt động giảm. Năm 2000, tổng lợi nhuận tăng lên 160,3 triệu đô la, tăng 222% so với năm 1999, và tổng lợi nhuận biên tăng lên 11 %.

Công ty báo cáo khoản thua lỗ hoạt động trong năm 2000 là 44,2 triệu đô la, so với khoản lỗ năm 1999 là 292,3 triệu đô la. Thậm chí tình hình tiến triển lạc quan còn thể hiện rõ ràng hơn bằng kết quả hoạt động của quý IV- khoản thua lỗ hoạt động là 13,5 triệu đô la (bao gồm cả chi phí củng cố trước đây liên quan tới việc đóng cửa bốn nhà máy ở Mỹ) trong năm 2000, so với con số 218,6 triệu đô la, gấp hơn 16 lần một năm trước đấy.

Trong năm 2001, xu hướng lạc quan tiếp tục duy trì. Tổng lợi nhuận tăng lên 72,5 triệu đô la, tăng 31% so với năm 2000, và tổng lợi nhuận biên tăng 7,7% lên tới 22,7% trong năm. Điều đó có nghĩa là công ty đã kết thúc năm 2001 với lợi nhuận hoạt động là 70,1 triệu đô la, so với mức thua lỗ 44,2 triệu đô la hồi năm 2000.

Tất nhiên những vấn đề to lớn như những khó khăn công ty phải đối mặt không thể giải quyết trong một sớm một chiều, và Fruit of the Loom vẫn phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt, nhưng cho đến nay Buffett đã hài lòng với những gì công ty làm được.

Vì sợ rằng ai đó vẫn xem xét việc mua một công ty phá sản đầy rẫy nợ nần như một sự chuyển dịch đáng ngạc nhiên, cũng có một lý do thứ ba giải thích cho quyết định của Buffett, mà không có gì đáng ngạc nhiên dù là bất cứ điều gì: Ông có thể mua lại công ty dựa trên những nhiệm kỳ tài chính rất triển vọng. Để biết chi tiết hơn, hãy đọc Chương 8.
Mua một nhà sản xuất đồ lót tạo nhiều cơ hội cho những câu chuyện đùa cũ rích, và Buffett, người chơi chữ có tài, đã tận dụng hầu hết những câu chuyện này. Trong buổi họp cổ đông năm 2002, khi được hỏi một câu hỏi thực sự, ông đã đùa khán giả bằng một câu trả lời nửa vời: “Khi tôi mặc đồ lót, mà hiếm khi tôi làm..”.. khiến đám đông băn khoăn không biết đó là quần lót ống rộng hay quần lót bó sát dành cho Buffett. Ông chỉ ra tại sao có một “điểm mấu chốt đầy triển vọng” trong kinh doanh quần lót: “Đó là một thị trường linh hoạt”. Cuối cùng, với bộ mặt ngây ra bất động, ông cho biết rằng Charlie Munger đã gợi ý cho ông một lý do nữa để mua công ty: “Trong nhiều năm Charlie nói với tôi rằng ‘Warren, chúng ta phải lấn sang kinh doanh cả quần lót của nữ giới’. Charlie năm nay 78. Bây giờ là lúc làm điều đó hoặc không bao giờ”.

Nguyên lý quản lý (P6)

Bất kể những nỗ lực cắt giảm chi phí, công ty vẫn tiếp tục chìm sâu hơn trong nợ nần. Năm 1999, Fruit of the Loom đã công bố khoản thua lỗ 576 triệu đô la, gấp bảy lần so với ước đoán của các nhà phân tích, tổng lợi nhuận biên sụt giảm tới mức 2%, không đủ để bù vào chi phí lãi suất trị giá 100 triệu đô la cần thiết để trả lãi cho khoản nợ 1,4 tỉ đô la.

học vấn của buffett

Cùng năm đó, Hội đồng các nhà đầu tư theo tổ chức (Council of institutional Investors) đã xếp hạng Fruit of the Loom là một trong 20 công ty hoạt động kém hiệu quả
nhất quốc gia. Các cổ đông co rúm lại khi giá cổ phiếu chứng khoán tụt dốc: Từ 44 đôla một cổ phiếu hồi đầu năm 1997 tụt xuống chỉ còn 1 đôla cổ phiếu vào cuối năm 1999. Chỉ trong một năm, năm 1999, cổ phiếu mất hơn 90% giá trị.

Vì vậy, một số người đã ngạc nhiên khi công ty nộp hồ sơ nhằm bảo vệ khỏi phá sản vào tháng 12 năm 1999. Cổ phiếu của công ty thậm chí giảm tới mức thấp hơn, và vào tháng 10 năm 2001 giảm xuống mức 0,23 đô la.
Vậy thì tại sao Warren Buffett lại quan tâm? Có hai lý do: Một nhãn hiệu mạnh đã gợi mở tiềm năng tăng trưởng dưới phương thức quản lý đúng đắn, và sự xuất hiện của một “người đàn ông cưỡi bạch mã”- đó là John.B. Holland.

Năm 1996, John B. Holland về hưu, và như vậy ông từng là một nhà quản lý được đánh giá cao tại Fruit of the Loom trong hơn 20 năm, bao gồm cả một vài năm đảm nhiệm cương vị Chủ tịch Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốc điều hành (CEO). Năm 2000, ông trở lại với cương vị Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị đảm trách việc điều chỉnh hoạt động kinh doanh của công ty.

Holland là một ví dụ điển hình hoàn hảo về những phẩm chất quản lý mà Buffett luôn kiếm tìm. Mặc dù ông vẫn tiếp tục giữ im lặng về Farley, ngoại trừ lời nhận xét ngắn gọn “quản lý tồi”, Buffett đã không hề giữ bí mật gì về sự khinh miệt ông dành cho những người điều hành công ty buộc Ban Giám đốc của mình tham gia vào những thương vụ có thù lao béo bở và những Ban Giám đốc cho phép điều đó xảy ra. Ngược lại, ông không tiếc lời ca ngợi Holland.

Ông giải thích lối suy nghĩ của ông cho các cổ đông của Berkshire: “John Holland chịu trách nhiệm cho các hoạt động của Fruit trong hầu hết những năm thịnh vượng của công ty… sau khi phá sản, John lại được mời trở lại làm việc, và ông đã đảm trách công việc tu sửa bộ máy hoạt động. Trước khi John trở lại, khâu giao hàng rơi vào cảnh hỗn loạn, chi phí tăng vọt, và các mối quan hệ với khách hàng quan trọng đều bị phá hỏng… Ông đã khôi phục lại Fruit of the Loom trước đây mặc dù môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Trong đề nghị mua lại của chúng ta, chúng ta yêu cầu một điều kiện rất bất thường: John sẽ vẫn tiếp tục làm việc với tư cách là CEO sau khi chúng ta tiếp quản công ty. Đối với chúng ta, John và nhãn hiệu là những tài sản quý giá của Fruit”.

Nguyên lý quản lý (P5)

Năm 2002 Warren Buffett mua lại ngành kinh doanh chủ chốt (đồ may mặc) của công ty phá sản Fruit of the Loom với giá 835 triệu đô la tiền mặt. Với vụ mua bán này, Berkshire giành được hai tài sản lớn: một nhà quản lý tài năng và một trong những nhãn hiệu được ưa chuộng nhất và nổi tiếng nhất quốc gia. Công ty cũng mua lại khoảng 1,6 tỉ đô la nợ đọng.

khongbaogiodebimattien

Doanh số của công ty chiếm 1/3 trong tổng số đồ lót của nam giới trên toàn nước Mỹ khởi sự chỉ là một nhà máy Rhode Island nhỏ bé vào năm 1851. Qua thế kỷ tiếp theo, công ty phát triển thành hãng sản xuất đồ lót và T- shirts hàng đầu quốc gia. Tuy vậy, công ty không thể vượt qua được cuộc khủng hoảng kinh tế ngày càng đe dọa tới ngành công nghiệp may mặc. Năm 1985, công ty rơi vào tay nhà tài phiệt William Farley – nổi tiếng là người chuyên mua lại những công ty gặp khó khăn về tàichính.
Farley, thường được mô tả là “kẻ hào nhoáng” và “thích khoa trương”, đã dẫn dắt công ty đi qua một vài năm tăng trưởng rồi sau cùng là tình trạng suy thoái nghiêm trọng. Tất cả mọi thứ dường như đã đi chệch hướng. Năm 1996, một chương trình mua lại hoành tráng trị giá tới 900 triệu đô la đã để lại cho công ty một khoản nợ trong dài hạn có tỉ suất vay nợ quá cao, chiếm tới 128% vốn cổ đông thường – mà không tạo ra sự gia tăng doanh thu như mong đợi. Nhà cung cấp không được thanh toán và ngưng vận chuyển nguyên liệu thô. Farley chuyển 95% hoạt động sản xuất ra nước ngoài, đóng cửa hơn một tá nhà máy ở Mỹ và sa thải khoảng 16 nghìn công nhân. Hậu quả cuối cùng là những vấn đề quản lý chất lượng và giao hàng đúng hẹn. Để đối phó với sự hỗn loạn trong công tác giao hàng, Farley đã chia nhỏ khâu sản xuất cho các công ty hợp đồng, thêm vào hàng lớp chi phí ngoài giờ khổng lồ. Ông lập ra một công ty cổ phần cho Fruit of the Loom và di dời trụ sở chính tới Cayman Islands, tránh né được các khoản thuế đánh trên doanh thu từ nước ngoài nhưng lại làm bùng nổ vấn đề quan hệ công chúng.

Tình trạng quan hệ công chúng ngày càng tệ hại hơn khi Farley, bằng một thủ đoạn mà hiện nay bị coi là phi pháp, đã thuyết phục Ban Giám đốc do ông lập ra bảo lãnh một khoản vay ngân hàng cá nhân trị giá 65 triệu đô la trong trường hợp ông bị vỡ nợ thù lao điều hành. Ban Giám đốc, mà trước đây đã từng định ra khoản bồi thường của ông trị giá gần 20 triệu đô la và những quyền định giá lại chứng khoán ưu đãi đặc biệt cho những nhà lãnh đạo chủ chốt, sau đó đã xoá nợ khoản vay 10 triệu đô la.

Xem thêm: Đăng ký tài khoản chứng khoán

Nguyên lý quản lý (P4)

Năm 2002, Berkshire mua phần còn lại của Shaw. Tới năm 2003, Shaw thu về 4,6 tỉ đô la doanh thu bán hàng. Ngoại trừ các công ty bảo hiểm bảo hiểm ra thì đây là công ty lớn nhất của Berkshire.

warrenbuffett

Theo lối suy nghĩ của Buffett, quyết định làm gì với lợi nhuận của công ty – tái đầu tư, hay trả lại tiền cho các cổ đông – là một bài toán logic và hợp lý. “Sự hợp lý là phẩm chất tạo ra sự khác biệt trong phong cách của ông và trong cách ông điều hành Berkshire – và là phẩm chất ông thường thấy thiếu ở các công ty khác”, Carol Loomis viết trong tạp chí Fortune.

Vấn đề này thường trở nên quan trọng khi một công ty đạt tới một mức độ chín muồi nhất định, khi tỉ lệ tăng trưởng chậm lại và bắt đầu tạo ra nhiều tiền mặt hơn nhu cầu phát triển và chi phí điều hành. Ở điểm này, một câu hỏi được đặt ra: “Nên phân bổ số lợi nhuận này như thế nào?”.

Nếu số tiền mặt dư thừa tái đầu tư có thể tạo ra lợi nhuận trên vốn đầu tư trên mức trung bình, tức là lợi nhuận cao hơn chi phí vốn – thì công ty nên giữ lại toàn bộ lợi nhuận và tái đầu tư. Đó là đường lối hợp lý duy nhất. Giữ lại lợi nhuận để tái đầu tư ở mức thấp hơn chi phí vốn trung bình là hoàn toàn bất hợp lý. Cách làm này cũng khá phổ biến.

Một công ty có lợi nhuận đầu tư trung bình, hoặc dưới mức trung bình nhưng tạo ra tiền mặt vượt nhu cầu có ba sự lựa chọn: (1) Công ty có thể phớt lờ vấn đề và tiếp tục tái đầu tư ở tỉ lệ dưới mức trung bình, (2) Công ty có thể mua sự tăng trưởng, hoặc (3) Công ty có thể trả lại tiền mặt cho các cổ đông. Quyết định làm theo lựa chọn nào là điều Buffett rất chú trọng tới cách quản lý. Đây chính là lúc các nhà quản lý hành động hợp lý hay không hợp lý.

Nói chung, có những nhà quản lý vẫn tiếp tục tái đầu tư bất chấp lợi nhuận dưới mức trung bình vì họ tin rằng tình huống đó chỉ là tạm thời. Họ cho rằng, với năng lực quản lý của mình, họ sẽ cải thiện được khả năng lợi nhuận của công ty. Các cổ đông bị thôi miên trước dự báo về khả năng cải thiện tình hình của ban quản lý.

Nếu một công ty tiếp tục phớt lờ vấn đề này, tiền mặt sẽ ngày trở thành một nguồn vốn nhàn rỗi hơn và giá cổ phiếu sẽ suy giảm. Một công ty với lợi nhuận kinh tế nghèo nàn, quá nhiều tiền mặt, và giá cổ phiếu thấp sẽ thu hút những kẻ đột kích tập thể, thường là sự khởi đầu cho sự kết thúc nhiệm kỳ của ban quản lý hiện tại. Để bảo vệ bản thân mình, các nhà quản lý cấp cao thường lựa chọn cách thứ hai: Mua sự tăng trưởng thông qua việc mua lại một công ty khác.

Thông báo những kế hoạch mua lại sẽ làm phấn chấn tinh thần các cổ đông và đánh bại mưu đồ mua lại của những công ty khác. Tuy vậy, Buffett lại hoài nghi những công ty cần phải mua sự tăng trưởng. Lý do thứ nhất, công ty đó thường được định giá quá cao. Thứ hai là, một công ty phải hợp nhất và quản lý một ngành kinh doanh mới rất dễ vấp phải những sai lầm tai hại đối với các cổ đông.

Nguyên lý quản lý (P3)

Từ năm 1960 đến năm 1980, công ty tạo ra 27% lợi nhuận trên vốn đầu tư (Return on Invesment – ROI) trung bình hàng năm. Năm 1980, Bob Shaw dự báo trước rằng công ty của ông sẽ tăng gấp bốn lần mức doanh thu 214 triệu đô la trong 10 năm; và ông đã thực hiện điều này trong vòng tám năm.

Business Investment Analysis
Business investment report for the first half of fiscal year

Rõ ràng là Bob Shaw quản lý công ty rất tốt và theo một cách cực kỳ phù hợp với phương pháp đầu tư của Buffett. Shaw nói: “Bạn phải trưởng thành từ số tiền kiếm được. Nếu bạn coi điều đó như triết lý của bạn – có nghĩa là bạn trưởng thành vì số tiền kiếm được chứ không phải bằng cách đi vay – và bạn quản lý bảng cân đối tài khoản của bạn, bạn sẽ không bao giờ gặp phải vấn đề gì nghiêm trọng”.

Lối suy nghĩ này hoàn toàn phù hợp với Buffett. Ông tin tưởng rằng hành vi quan trọng nhất trong quản lý đó là sự phân bổ nguồn vốn và sự phân bổ này, qua thời gian, sẽ quyết định giá trị cổ phiếu công ty. Trong lối suy nghĩ của Buffett, vấn đề thật đơn giản: Nếu tiền mặt dư thừa có thể tái đầu tư và tạo ra lợi nhuận cao hơn chi phí vốn, thì công ty nên tiếp tục duy trì số tiền lãi và tái đầu tư chúng, đó chính xác là điều Shaw đã làm.
Bob Shaw không chỉ có những quyết định tài chính đúng đắn mà ông còn có những quyết định kinh doanh và sản phẩm sáng suốt nhờ khả năng thích nghi với những điều kiện thị trường thường xuyên thay đổi. Ví dụ như, năm 1986 Shaw trang bị thêm cho máy móc cho toàn bộ công ty khi Dupont tung ra sản phẩm mới với những sợi vải không bị ố màu. Shaw cho biết: “Bán hàng chỉ là gặp gỡ mọi người, tìm ra thứ họ cần, và đáp ứng nhu cầu của họ. Nhưng những nhu cầu này luôn luôn thay đổi. Do vậy, nếu bạn làm kinh doanh ngày hôm nay giống như cách bạn làm cách đây năm năm, hoặc thậm chí chỉ là hai năm, thì có nghĩa là bạn đang đi lạc hướng”.

Cách quản lý sáng suốt của Shaw được phản ánh qua lịch sử hoạt động ổn định của công ty. Công ty đã lớn mạnh trở thành nhà sản xuất thảm số 1 trên thế giới, vượt qua những điều kiện thương trường liên tục thay đổi, những đổi thay trong công nghệ, và thậm chí là sự thua lỗ của những đại lý lớn. Năm 2002, Sears, một trong những đại lý tiêu thụ lớn nhất của Shaw vào thời điểm đó phải đóng cửa công ty kinh doanh thảm của nó. Nhưng ban quản lý đã coi những khó khăn đó là những thách thức phải vượt qua chứ không phải là những rào cản đối với thành công.

Xem thêm: Cách mua chứng khoán

Nguyên lý quản lý (P2)

WARREN BUFFETT, 1986

Phần sau của chương này, chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn những phản ứng của Buffett trước những vấn đề về hành vi đạo đức, nhất là đối với khoản thù lao điều hành quá lớn, quyền lựa chọn chứng khoán, tính độc lập và tránh nhiệm giải trình của giám đốc, và các thủ đoạn kế toán. Ông nói với chúng ta điều ông nghĩ sẽ phải thay đổi để bảo vệ quyền lợi cổ đông và gợi ý tưởng về việc các nhà đầu tư đánh giá các nhà quản lý như thế nào để biết khi nào họ đáng tin cậy.

học vấn của buffett

Sự hợp lý

Buffett tin tưởng rằng hành vi quản lý quan trọng nhất là phân bổ hợp lý các nguồn vốn của công ty. Đó là hành vi quan trọng nhất bởi vì theo thời gian, sự phân bổ nguồn vốn quyết định giá trị cổ phiếu côngty.

VÍ DỤ ĐIỂN HÌNH – SHAW INDUSTRIES, 2000 -2002

Cuối năm 2000, tập đoàn Berkshire Hathaway của Warren Buffett thoả thuận mua lại 87% công ty Shaw Industries, nhà sản xuất thảm lớn nhất thế giới, với giá 19 đô la một cổ phiếu, tổng trị giá xấp xỉ 2 tỉ đô la.

Mặc dù cổ phiếu của Shaw Industries được bán với giá chênh lệch hơn 56% so với giá giao dịch là 12,19 đô la, giá cổ phiếu của Shaw vẫn là một vụ làm ăn có lãi cao hơn một năm trước đó. Buffett trả khoản tiền chênh lệch này bởi vì công ty có quá nhiều tiêu chí chất lượng mà ông hướng tới: Mô hình kinh doanh đơn giản và dễ hiểu, lịch sử hoạt động ổn định, và triển vọng dài hạn đầy hứa hẹn.

Sản xuất thảm không quá đơn giản, dựa trên những máy móc cồng kềnh và phức tạp để quay sợi, nhuộm, trang trí, và dệt, nhưng tiền đề nền tảng thì đơn giản và dễ hiểu: Tạo ra những chiếc thảm tốt nhất và bán chúng để thu được lợi nhuận. Hiện tại, Shaw sản xuất các loại thảm được trang trí và dệt với khoảng 27 nghìn màu sắc và kiểu dáng. Công ty cũng cung cấp vật liệu làm sàn và các dịch vụ quản lý dự án. Công ty có hơn 100 nhà máy sản xuất và trung tâm phân phối. Mỗi năm công ty sản xuất hơn 600 triệu thước vuông Anh thảm và thuê khoảng 30 nghìn công nhân.

Buffett tin tưởng tuyệt đối rằng trong một thời gian dài, mọi người sẽ luôn cần những chiếc thảm và vật liệu làm sàn và rằng Shaw sẽ cung cấp những sản phẩm này. Điều đó có nghĩa là công ty có những triển vọng tốt đẹp trong dài hạn -một trong những yêu cầu của Buffett.

Tuy vậy, điều thật sự thu hút Buffett đó là ban quản lý cấp cao của công ty. Trong báo cáo thường niên năm 2000 gửi các cổ đông, ông đã nhận xét về cách quản lý kinh doanh của Shaw: “Một đặc điểm nổi bật quan trọng của vụ làm ăn đó là Chủ tịch Hội đồng Quản trị Julian Saul, CEO Bob Shaw vẫn tiếp tục sở hữu ít nhất 5% Shaw. Điều này đem đến cho chúng ta cơ hội hợp tác với những con người tài năng nhất trong ngành kinh doanh thảm, như thành tích của Bob và Julian: Mỗi người đều đã xây dựng một công ty kinh doanh thảm lớn và thành công trước khi hợp lực cùng nhau hồi năm 1998”.

Nguyên lý quản lý

Khi cân nhắc một vụ đầu tư hoặc một vụ mua lại, Buffett thường xem xét rất kỹ ban quản lý. Ông nói với chúng tôi rằng các công ty hoặc cổ phiếu Berkshire mua phải được điều hành bởi những nhà quản lý có đủ tài năng và chân thật, những người ông khâm phục và tin tưởng. Ông nói: “Chúng tôi không muốn làm việc với những nhà quản lý thiếu những phẩm chất đáng khâm phục, cho dù công ty của họ có triển vọng như thế nào. Chúng tôi chưa bao giờ làm ăn suôn sẻ với một nhà quản lý tồi tệ”.
Khi gặp những nhà quản lý ông khâm phục, Buffett hết lời ngợi ca. Qua nhiều năm, những độc giả của Bức thư của vị Chủ tịch trong các báo cáo thường niên của Berkshire đều thấy những lời ngợi ca nồng ấm mà Buffett dành để nói về những nhà quản lý của các công ty thuộc Berkshire.

moo06_6-copy

Ông chỉ xem xét kỹ lưỡng ban quản lý của các công ty có cổ phiếu mà ông đang quan tâm. Cụ thể, ông xem xét ba đặc điểm sau:

1. Quản lý có hợp lý không?
2. Ban quản lý có công bằng với các cổ đông không?
3. Ban quản lý có chống lại được tính cưỡng chế tổ chứckhông?
Lời ngợi ca cao nhất mà Buffett dành cho một nhà quản lý đó là ông ta hay bà ta luôn luôn hành động và suy nghĩ như một người chủ của công ty. Những nhà quản lý hành động giống như những người chủ sẽ không làm chệch hướng mục tiêu ban đầu của công ty – làm tăng giá trị cổ phiếu – và họ có xu hướng đưa ra các quyết định hợp lý để làm tốt hơn mục tiêu đó. Bufffett cũng rất thán phục những nhà quản lý thực sự có trách nhiệm báo cáo đầy đủ và chuẩn xác tới các cổ đông và những người có lòng dũng cảm chống lại cái mà ông gọi là tính cưỡng chế tổ chức mù quáng theo sau những công ty khác cùng ngành.

Tất cả những điều này dẫn đến một mức độ cấp thiết mới, như những phát hiện gây sốc về các sai phạm tập thể được đưa ra ánh sáng. Buffett chỉ làm ăn với những người liêm chính nhất. Đôi khi, lập trường đó khiến ông khác biệt với những tên tuổi nổi tiếng khác trong giới kinh doanh. Trong giới kinh doanh, không phải lúc nào cũng thích hợp để nói về sự liêm chính, chính trực, và đáng tin cậy như những phẩm chất đáng khâm phục. Thực tế, đôi khi nói những điều như vậy có thể bị xem thường như kẻ ngốc nghếch và không thực tế. Có một chút ngọt ngào trong quan điểm khen thưởng cái tốt, trừng phạt cái xấu của Buffett về bản chất liêm chính hiện nay dường như là một chiến lược thông minh. Nhưng động cơ của ông không hề là chiến lược: Nó xuất phát từ chính hệ thống giá trị không thể bị lay chuyển của chính ông. Và chưa có ai từng nghiêm túc buộc tội Buffett là kẻ khờ dại cả.

Khi bạn có những nhà quản lý có năng lực điều hành, bạn có thể có hàng chục người hoặc nhiều hơn thế báo cáo với bạn nhưng bạn vẫn có thời gian chợp mắt buổi trưa.

Xem thêm: Chứng quyền có bảo đảm